美国：全美最大中餐连锁品牌的自我修养
熊猫餐厅是全美最大的中餐连锁店，1973年创立于加利福尼亚。创始人程正昌精心设计，将餐馆布置得简洁雅致，中西合璧。
熊猫餐厅旗下有三个品牌，分别是PANDA EXPRESS, PANDA INN, HIBACHI-SAN。这次我们的主角是熊猫快餐（以下简称熊猫），也是汉源美国研修营的重要一站。
熊猫在全球5个国家有1911家分店，年营业额20多亿美金，2015财务数据显示单店同比营业额增长8.1%，单店交易次数同比增长6.2%。参访同学纷纷表示，熊猫要是进军中国，一定是个实力派大BOSS。
通过五大个性，怒刷品牌存在感
活力：中国红的VI主色调、大熊猫的logo设计、工作人员的服装，无一不体现活力二字。
谦虚：作为全美最大的中餐连锁，熊猫创始人始终保持谦卑的态度，每天都在不断积累新知，并把这种学习行为贯彻到公司人员管理中。
关心：熊猫关系员工，关心顾客，关心整个餐饮生态圈的发展。围绕着关心，管理者通过各种方式去陪伴去满足去达到他人、自己、乃至社会的期望。
创意：如熊猫有“我选我为”——自己选择自己喜欢的食品，这种有创意的模式对当地人很有吸引力。店堂装修是传统的中式风格，店内轻轻回荡的却是美国的流行音乐。
慷慨：对员工慷慨，对顾客慷慨，对社会慷慨。
品牌存在感的KPI评估指标
透过员工
笑容、活力，以及沟通了解（是否清楚上面的5个个性，如果不清楚，再继续培训）每天都在不断进步。
询问员工诸如：“如果你是这家店的老板，你会怎样做？”此类问题——用餐厅总经理的思维，来服务关心客人从进来到全部的过程。
透过顾客
通过跟顾客交流，询问顾客：你最希望什么给你带来幸福和快乐？而不是简单冰冷的：你好、欢迎光临、需要点什么、谢谢。
员工潜能的正确挖掘方式
熊猫旨在创建一个启发人们让自己生活更美好的组织，针对企业的重要资源之一的人才。其自有的一套潜能挖掘方式，旨在研究人性和心理，培养求知进取的优秀员工。
1、和员工谈未来，让员工对自己的未来和目标有一个清晰概念，而不是混日子，不为未来做打算。
2、引导员工通过每天的学习，不断提升自己的能力。
熊猫支持生态型组织的建设，以行业的标准和要求来培养自己的员工。即使有朝一日员工离职，也能为其他同行带去利益，长此以往，必定能提升行业的整体素质。
所以，熊猫面对员工离职：
1、完全支持并帮忙申请到另一个部门。
2、鼓励支持到别的地方试试，完全支持个人的目标，尊重对方的选择。
3、找出伙伴的需求痛点，解决他，留住人才。熊猫就满足了伙伴保险的需求。
论当“老大”的自我修养
坐享其成无法保证熊猫的地位不倒，不断学习才能大步跑在行业前端。
公司自下而上，全员都保持学习习惯，保有一颗好奇之心，对行业动向敏感，这样形成的一股无形力量，能保护和推动着熊猫餐厅领先同行。
具体怎么做：
1. 了解顾客的需求
熊猫创始人程正昌先生说：“熊猫餐厅是开在美国，而不是中国，因此，中餐要根据当地人的口味进行调整，不需要固执地做地道的中餐，顾客是上帝，懂得投其所好是受欢迎的关键。”
程正昌
世界茶饮创始人Bruce也表示，熊猫充分体现了达尔文进化论的观点——适者生存。
熊猫经营中餐，但开在美国，了解顾客的口味喜好和需求是赢得市场的关键，而不是用自己的舌头来评判顾客的需求。因为，顾客觉得好吃的，并非是地道的。所以，到新的市场，不要盲目照搬过去的成功经验，要了解到底市场的需求和消费习惯。
2. 发展和保持人文文化
熊猫餐厅的人文文化中，始终把人放在第一位（people first）。熊猫把伙伴放第一，事第二，先人后事——让伙伴发自内心服务客户，就连点餐的时候都询问顾客姓名，让顾客宾至如归。
如何做到People First呢？
先用心关注每一个人，在考虑品质和服务。每天都在关注员工未来、目标。成功的企业决定在人才的成熟及年资，必须考虑好重点伙伴的职业生涯规划，企业的规划才有可能实现。
员工不叫员工，而叫领导。这不是因为在工作称呼领导，而是希望无论在家庭、各方面都可以带动别人。
奖金一个都不能少。无论赚多、赚少，甚至亏本，只要单店成长，依然发给每个员工奖金和福利。员工奖金=成长。如果40、50家门店亏本，也不会影响员工奖金。员工只要比去年有成长，一个都不少的发出去。因为亏本与员工无关，他们也在经历和付出。
医疗保险福利。美国的医疗很贵，但却有专门的熊猫公司保险，帮助员工解决后顾之忧，让家人放心。
世界领先的教育资源。熊猫有自己的免费大学，同时提供补助金到外面学习。收入中、上等，员工20年、30年都恋恋不舍，是因为安心，有回家的感觉。
3. 继续建设“家文化”
稳步前进，维持产品品质，而不是快速扩张。熊猫从6家开到1911家直营店，个人管理，没有上市，始终坚持自己的品牌个性。
供应商选择和品质管控
1、熊猫有一组采购部（或品质部协同）去跟厂商订合同、定价格，主要看发展潜能、稳定品质、合理价格（其中，熊猫十分重视生产商是否有第三方品管报告，以做好QA管理），然后配送到分流中心，再配送到门店。
2、通过物流中心。熊猫在全美设置了16个分流点，其设置以集中性为参照，符合就近原则。而蔬菜很少有半成品，都是新鲜的食材，先运送到到分流中心，再到门店，在店里洗、切，并保证在店里1、2天用完。
参访学员表示，熊猫满足了顾客的眼、耳、鼻、舌、身。
1、眼：餐厅氛围营造得很有中国韵味，也很温馨，食材看起来很新鲜，菜品看起来很美味。
2、耳：餐厅服务员热情的招呼和询问声、操作声、背景音乐和锅碗瓢盆的交响乐一下子将顾客深深地打动。
3、鼻：除了食物的香味，餐厅无任何异味。
4、舌：菜品是大师开发的，现场制作，质量标准，味道很好。
5、身：顾客身处其中，整个就餐过程非常享受，满意度很高，自然会带来高回头率。
如何做到？
1、严格按5S标准来管理，推行明厨亮灶工程
仔细观察过熊猫餐厅后厨就会发现，该企业也是将5S管理贯穿于餐厅运营始末的，这与前不久汉源集团新加坡研修营参访的餐饮企业不谋而合。
所以说，好餐厅有相同之处，而不好的餐厅，各有各的缺陷。5S管理的开源节流能为保护环境，为企业节省成本，形成良性的生态循环，赢得行业尊重，市场认可。
2、推动企业管理系统的建设
熊猫分店众多，人员队伍庞大，各项系统需要合理搭建，才能维持增长，应对危机。
在熊猫，10人中有6人在总部，4人支持全球，1个人就要支持500家店。到月底财务状况会全部出来，表现不好的门店需要支持和协助，实现有效培养员工的目的。而基层员工心声总能及时地传达到经理耳中。
在熊猫，经理行为就是老板行为。员工在学，经理也必须去学，懂得将自己的姿态放低，大胆承认不足，不能不懂装懂。
3、精减出品数量，加快产品标准化建设
熊猫只有21个产品，重点打造产品的安全、健康与新鲜。
熊猫有保鲜定位，把新鲜的原料放在冰柜里。加工制作过程十分生动，厨师现场制作，给客人感觉是新鲜的：后台制作、前台销售，分工明确，蔬菜和肉都是新鲜的，也是现做的。
4、学习熊猫创始人的谦和及追求上进的精神
熊猫的老板会开私人飞机进行巡店，目的是为了认识更多人，集中所有精力，看看如何能提供帮助。让员工生活更好、能购买到属于自己的房子。
熊猫倡导的是公仆式领导风格，旨在帮助伙伴成长，解决问题，而不是一味指责和提出要求。
创始人的修为和境界已经达到了很高的程度，加之坚持，企业价值观得以完美传递，直接推动企业快速稳步发展。餐饮人需要以身作则地去影响企业的伙伴，使企业形成好的企业文化。
写到这里，不得不提到在美国开拓市场的两个我国本土优秀餐饮企业代表：眉州东坡和海底捞。
眉州东坡入驻洛杉矶，签了20年合同，1200㎡，人均消费35美金。店内，只有一个经理和总厨是中国国内来，其他全部都是当地招人，用的大部分员工都是小时工，连厨师都是小时工，因为他们的标准做的特别好，每一个人都可以轻松上岗。
美国素来有小费文化，加上人力成本高昂，其所占总成本约28～31%，除此之外，食材成本约25～29％，房租成本10%。在不负担员工吃、住费用的情况下，翻台4遍左右，才能保本。
眉州东坡的产品、环境和市场定位非常好，遗憾的是店开得太大、菜品太繁杂，但还可以通过以下各种方法把这个店做旺：
1、菜品：适当减少现有菜品数量，同时增加20%适合当地人口味的菜品。
2、服务：增加一些中国特色的服务，如“四川八宝功夫茶”；适当搞一些中国特色的表演，如“京剧”、“变脸”、“二胡”、“古筝”等。
3、宣传：通过中国的文化和美食吸引当地中国人带身边的外国人来消费，渐渐培养回头客和外国人的消费习惯，经常开展华人聚会和活动，以及邀请一些名人来店就餐，然后把照片挂在墙上，以赢得更好的口碑。
4、顾客反馈：不断做顾客意见调查，不断地改进和提升。
5、厨房流程优化：尽量快速把菜做好直接传到前厅来，提高人效。
6、价格：目前价格偏低是为了给顾客一个高性价比的认知，将来生意好了可以通过调整菜品结构来慢慢地提升价格。最后，达到提升中餐在美国市场上的地位。
而全美唯一的一家海底捞，就住在眉州东坡隔壁，80%是中国人。所以海底捞想要开拓市场，需招募更多当地人士来寻找适合美国人的服务模式，提升当地客人的比例。
某顾客说，服务员在中国可以跳小苹果，但是在美国的服务员会选择拒绝，因为国情不一样，美国更加强调人权。
因此，海底捞需要让美国员工去提供别人期待的服务，也要让员工接受海底捞的服务标准。只有美国顾客占比例30%以上 ，才能真正体现海底捞的海外扩张战略的成功，这也是海底捞美国地区管理层需要完成的目标。
而针对隔壁的眉州东坡竞争，海底捞会选择尊重顾客，不断改进自己，“老板对员工好，员工才会对顾客好”。
作为连锁品牌，我们需要思考的是品牌如何展开本土化策略，预防“水土不服”。
文章来源：幸福餐饮人
