西贝激励 3 万员工的管理哲学 ——15问

近日,西贝创始人贾国龙以及《西贝的服务员为什么总爱笑》一书作者贾林男做客湖畔大学“在湖边”活动,与现场创业者一起探讨了员工与组织的关系以及如何更好地激励员工。
西贝2018年业绩达到50亿,业绩一路飙升的背后,是组织的战斗力赋能。一家运营了32年的企业,怎样做到不懈怠?3万大军如何上下同欲、齐头并进一路开疆拓土?

我们从现场互动中选取了一些针对西贝以及贾国龙的精彩问题,供大家学习。

01如何用激励留住员工

贾国龙:马校长讲过,一个员工离开公司有两个原因,要么待遇没给够,要么心里委屈。对于基层员工一定要把基本待遇给够,但怎么能够让他不委屈,就是能公平对待他。

按劳分配听起来简单,其实挺难的,背后有好多“技术”。

张勇(海底捞创始人)讲过一个故事,他们的服务员每天翻6~7台,拿的是5000块钱工资,但隔壁饭馆的服务员每天只翻2台,也能拿到4000块钱。张勇就问自己,这公平吗?为什么不能让海底捞服务员挣到1万块钱呢?因为员工自己也会比,看起来挣得多,但太辛苦了,和付出不对等。员工心里都有杆秤,这个公平是由他们来评价的,而不是由公式算出来的。

当老板的一定要对这个有感知能力,过度激励肯定不对,利润是未来的竞争力,把该得的利润吃掉之后就无法再投入未来;激励少了肯定不行,留不住人,这中间度的拿捏挑战的就是老板的段位。

02老板应该怎么给员工分利

贾国龙:分利不完全只是一个境界,也可以说是一项技术、一种能力,通过分利激励更多的员工创造更大价值,就像华为的价值评价决定价值分配,价值分配拉动价值创造是一样的道理。

西贝分利的两个原则是按劳取酬、论功行赏:按劳取酬有很多科学性在里面,员工付出多少,就应该给他什么样的报酬;

而论功行赏更多的是一种艺术,因为你要搞清楚:哪些是功、功大还是小、哪些功是当期成果、哪些功增加了未来竞争力,只有把这些界定清晰了才能把激励分下去。

《孙子兵法》中有个说法——“以正合,以奇胜”:按劳取酬就是正,员工上班,你就应该发工资;论功行赏就是奇,多出来的就是奖励,你的奖励要有导向性,这样员工才会在奖励的基础上去创新、创造,作出超出预期的贡献。

只要把利分好了,公司的竞争力就会往你期望的方向成长。

03分利如何做到公平

贾国龙:公平最重要,但公平是最难的。公平真的是一套科学,如何做到公平不是一两句话就能说清楚的。

在人力资源管理中,每一项都是相对公平的,比如有的公司采用的是工时制,每小时付多少钱,这就相对公平;奖金就不是按工时,而是看你作出了多少贡献。

海底捞现在推行计件制,同样1小时,谁干的件数多谁的工资就多,这也是一种公平。对管理者的挑战是,你掌握公平的技术,掌握公平的能力。

04为什么人们爱去麦当劳打工

贾国龙:在公平的基础上愿意多给员工薪水是很重要的,至于多给多少,每个人的手法不一样,多给1毛钱也是多给,员工很在乎你多给一点。多给是综合的,不只是工资,还有福利、培训、休息,上级对下级的帮扶以及一旦他犯了错之后公司怎么对他等等。

每个员工都是综合算帐的,不会只看钱。

麦当劳是按小时结算工资,薪水很低,但能学到东西,它会给你一整套培训,包括怎么打扫卫生等等,在麦当劳干过的人去其他工作岗位上更容易在其他岗位上出成绩,所以即便工资低,年轻人还是愿意把它作为第一份工作,这就不单是看钱的问题了。

05如何确保给员工的就是他想要的

贾国龙:千万不要自以为是地建立一个标准,把你认为员工想要的给他们,这种东西一定是双方互动出来的,员工要充分参与各种制度设计的讨论。

公司所有的设计要让员工去评价好不好,愿不愿意接受这种规则,不要粗暴地定一个制度让员工执行,制度要永远处于优化中,西贝总部就有一个优化部,主导全公司的优化工作。

06对员工的关怀有没有限度

贾国龙:我举个例子,西贝有个还不满20岁的女孩,搓莜面特别快,不算奖金每个月都能拿到7、8千块钱,但因为她太追求速度,又长期站着干活导致一侧的肩膀受伤,医生说不能再搓莜面了。

我们就把她转岗到了VIP经理的岗位,但她做了一段时间不是很自信,后来就告诉她还可以去尝试其他岗位。

对员工的爱最根本的就是帮助他成长,做老板的一定要有父母心,你怎么对孩子的就怎么对员工,创造各种条件让他成长,并且要在过程中发现他的优势,找到每个员工适合做什么,他的兴趣是什么,他的优势是什么,放大他的优势,给他提供各种支持。 

07怎么做才能让员工有主人翁意识

贾国龙:这其实就是薪酬设计和升职设计的问题。当公司设计工作岗位和给这个岗位匹配工资时,一要跟员工的工作和收益、成长有关。

比如海底捞的计件制就是多劳多得,少劳少得,采用的是相对公平的统计方式,任何人都可以挑战,如果不公平就努力往公平的方向去修正。

简单来说,每个员工干的工作要和他的利益直接相关,他的付出和得到要成正比,这样自然对公司就有归属感、认同感,不要非去追求走进员工的内心,很难做到。

08如何让员工相信企业目标

贾国龙:我刚创业时就几个人,要么是同学,要么是亲戚朋友,他们肯定相信我,但企业大了就很难做到了。

人越少的时候越容易取得信任,人多的时候让人信你是有难度的。

还有,别期望所有人都信,只要关键的少数人信就够了,其他人跟着干活就行了,最重要的是你自己要信。

09如何避免公司出现中庸员工

贾国龙:这是企业文化带来的,其实所有人都有赢的心态,连打扑克都想赢,何况工作了。

较劲是人性,要把这种东西用好,真的叫“比、学、赶、帮、超”。西贝有竞赛文化,什么事情都要竞赛。

就像今天,现场8个组每组提2个问题总共有16个问题,如果给每个参与者5票,选出排在前三名的好问题现场发奖,后3名上台做俯卧撑,提问题的质量会立马提高,因为没有任何奖惩,提出的问题就很平淡。

中庸本来是个好词,现在被很多人解读为中间派,又不想好,又不想坏,但我不相信什么中间派,没有人只想当中间派,关键是你激发他了没有。

10年终奖怎么发

贾国龙:年终奖就是论功行赏,完全不设限,不是我要给多少,而是员工来要多少,要的时候要告诉我:你这一年做了什么事,对公司有什么贡献,做了什么创新创造等等。

西贝有个40多人的评委会,包括13个分部老大和我直管的26个高管,高管先主持你部门的人报奖,想要多少年终奖,然后提交到评委会,一项一项评议,能不能给这么多。

我们2018年的年终奖就是这么发的,90%的员工要的都很合理,只有10%的员工要的不合理,这10%中,其中80%的员工是要的太低,本来应该奖30万,结果就要了10万;剩下20%员工是要多了,没干那么多活。

去年还有一个很典型的案例,一个招聘部门的员工说一年校招了xx人,结果发现数据造假,至少灌水50%,不但年终奖没要到,我还把十几个人的项目组解散了,整个部门的人都被辞退,连分管他们的副总裁也被辞退了。

11怎么打造企业内部公开透明的竞赛氛围

贾国龙:西贝的季度会是很真实的:获了奖的员工,就上台讲自己凭什么获奖,成功经验是什么;被淘汰的店长,就上去说自己错在哪儿,哪些事做得不对,最后才导致了这个成绩……

大家都必须真实地讲,大干部和小干部一视同仁,我们的高管干部就经常被挂在台上,你做对了得讲,做错了也得讲。

形成这种公开真实的文化后,很多问题就化解掉了,组织内的沟通成本就变得很低。其实,企业内最怕的就是装,场面上啥都不讲,私下其实是潜伏着很多暗流,那就麻烦了,组织越大其实越需要透明的文化。  

你非要说哪些能说,哪些不能说,我觉得,违法的事情不能说,但我又没有做违法的事情,所以没有什么不能说的。

12企业在快速成长阶段如何选人

贾国龙:企业用人有五个阶段:选、用、育、留、汰,一定要有淘汰机制。西贝的人更多是跟着公司成长起来的,是在成长过程中自然选择出来的,能干的就往前排站。

这几年,我们也从外边请了一些高管,因为内部成长起来的员工经验足够,但缺乏专业。

任何一个公司一旦上了一定规模,有一些事情就需要由非常专业的人来做,比如数字化的人才、供应链管理是我们培养不出来的,就要从外边找一些非常有经验的职业经理人,招过来就能用。

13企业在什么时候容易出现山头

贾国龙:西贝是有山头的,我承认山头的客观存在,但我打击山头主义。

每块业务的负责人带自己的队伍、打自己的市场,因为个性不一样带出来的人也就不一样,形成山头很正常。但不能以团队利益优先,当有团队利益、个人利益伤害到公司整体利益时,我们就要去严厉打击。

企业在困难的时候容易达成共识,大家的目标和利益都很一致,反而是企业发展比较好的时候,容易出现山头主义,几个人聚到一起喝酒、吹牛,下边就开始叫哥、姐,我一听到就打击这种文化,这是一种不健康的亚文化。

14用什么方法打击山头主义

贾国龙:我就大会上点名他搞小团伙,搞山头主义。人都是要面子的,尤其是分部总经理更要面子,扣工资没用,因为他工资没多少,主要收入靠分红。

这个就是企业文化,公开、透明,清楚地告诉所有人主张什么,反对什么,不要藏着掖着,最怕的是不说,我对那种会上不说、会下议论的人向来是不依不饶。

15当老板的要如何学习

贾国龙:学习是随时随地的,方法有很多,因人而异。我平均每年的学习时间有100天,这100基本都在外面,不是上课就是跟别人交流,慢慢就上瘾了,隔段时间不去听课就觉得空落落的。

创业者每天都在工作,当你真的很忙很累的时候,通过学习转换一种场景,其实也是另一种休息。

学习还不只是我一个人学,光老板一个人有进步,下面的人跟不上也不行,还要督促集体学。

西贝有两种费用是不封顶的,一个是吃饭费用,另一个就是学习费用,全报销,个人上MBA的学费都能报。我始终认为,员工出去学习长了本事是要用在工作中的,公司出钱都没问题。

注:“本文已获得湖畔大学授权,推荐关注这所发现并训练具有企业家精神的创业者的学校”

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